很多企业都致力于提升产品技术上的含金量，配置高端又全面的功能，尤其很多发达国家的企业，以创造新兴事物的能力卓越而使人印象深刻。

  这些实力丰沛雄厚的企业，诸如摩托罗拉、诺基亚、柯达等，为何在连续成功经营数十年后突然走向衰落?

  最近几年，新商业模式层出不穷，比如共享经济、社交电商、新零售等等，为众多新兴品牌、初创公司能够带来了弯道超车的机会。

  今天，一家公司能否长期保持竞争优势，很大程度上取决于它构建创新型商业模式的能力。企业间的优胜劣汰，也逐渐演化为旧的商业模式被新的商业模式取代。

  而在当前内外部环境下，商业模式创新对企业转型和盈利也有重大意义，优秀的商业模式可以让公司实现0到1到N快速突破。

  5月28日—5月30日，中德制造业研修院“产业创新营”模块四《商业模式与创新》在上海开课，通过实地研学、理论精讲、课堂演练的方式，让企业家学员创新设计自己的商业模式。

  三天课程，企业家们辗转多地研学，参访图灵量子（国内首家光量子芯片及光量子计算机公司），探寻前沿量子技术，了解其商业应用场景；前往西门子上海创新中心，学习数字化转型如何助力业务变革。

  在理论课堂上，迪普战略咨询研究所董事长、清华&复旦大学客座讲师赵玉琦老师分享了《发现利润区——寻找最佳的商业模式》，在此选取精华内容与大家分享。

  在学习商业模式之前，我们要先搞清楚4个问题，也就是决定一个公司业绩增长的4个方面。

  第一，任何一个企业家要在时代的环境下面挣钱，肯定都要仰赖于宏观的经济环境。经济环境好的时候，只要你找对了方向，非常容易就能把钱挣了，正所谓“风口上的猪都能飞起来”。

  不论企业的产值多高，我们都受惠于过去45年中国宏观经济的快速地增长，因此做企业一定要学会看大势，找到未来快速地增长的地方。

  第二，要关注产业链。如果上游下游都不景气，你要到这个产业里面挣钱是不现实的。尤其是B2B的商业模式，更要考虑上游供应链和下游需求链。

  当下出现了逆全球化的趋势，美国不断打压中国的关键技术产业，确实对部分产业链产生了很大影响。

  所以大家必须要明白，你做事情固然重要，向内看固然重要，但是埋头拉车也要抬头看路，做生意不是光靠练内功就够了。

  第三，要找到自身的价值网络。什么是商业模式？商业模式就是研究生意结构的学问。我们都知道一个成语叫庖丁解牛，庖丁之所以宰一头牛可以宰得那么快，无非主要是因为对这头牛的结构比较了解。

  企业家做企业，可能今天会碰到银行贷款到期的问题，明天碰到高管离职的问题，精力总会被这些短期问题占据，很少有时间去思考生意的结构问题。

  殊不知，生意结构是要跟随生意的不同阶段而变化的。有时候生意不好，不是因为不够努力，而是因为生意结构还停留在刚创业的时期，而企业早已过了最初的生存期。

  为什么富士康会采用一种极难的“候鸟模式”，在全球的价值链网络里面到处拆工厂、搬工厂、建工厂？就是因为富士康特别会选择价值网络，看清了自然环境，知道哪里更适合它的增长。

  因此，只有先把生意结构搞清楚了，才可以精准地诊断企业的价值网络到底存在什么问题。

  第四，哪怕前三个方面都很好，但你的运营没做好也不行。从产品设计、研发、制造、销售到物流，如何通过价值的堆叠，提升产品的附加值，提升自身价值网络的效率，就是运营要解决的问题。

  换句话说，商业模式主要研究外部的价值，运营模式主要研究内部价值效率的提升，也就是德鲁克所说的经营与管理，二者缺一不可。

  今天，宏观环境、产业链、生意结构、运营方式这4大业绩增长要素都在发生明显的变化，甚至会出现了“转型是找死，不转型是等死的”说法，这让很多企业家感到焦虑。

  当我们的顾客在变，我们的竞争对手在变，公司的赚钱方式也要变。因此，我们应该对商业模式进行不断地迭代和创新，淘汰落后的模式，给企业、客户和社会创造更多价值。

  最重要的当然是要有战略，战略会影响绩效 。我们常说正能量引导正业绩行为，负能量会带领企业越做越小甚至消亡。

  就像我以前经常暗示自己咨询公司是做不大的，结果后来发现，埃森哲短短几年就用数字化咨询的方法超越了传统的咨询巨头，所以战略定位是很重要的。

  但有了战略还不够，关键还要创新。创新不仅包括技术创新，也包括企业的经营模式创新。

  过去几十年，中国制造业采取的是模仿战略，但到了今天，很多企业慢慢的变成了了专精特新甚至是单项冠军，成为了某个细分领域的第一名，已经没有可以模仿的对象了。

  当模仿红利结束，就到了真正自主创新的时候，接下来我们要用心地关注用户，关注客户，关注消费者了。如果一个劲地关注竞争对手，永远都是知其然而不知其所以然，永远成不了第一名。

  国内有很多企业学习稻盛和夫的阿米巴模式。所谓阿米巴模式，就是让企业内部的各个部门像外部的企业一样自负盈亏，单独成为一个成本部门和盈利部门。

  这样的理念是很好的，但是在企业内部实际配合的时候，各部门有大量的关联性，很多事情都是无法去量化、界定和区隔的，这样一个时间段假如没有好的企业文化和老板的领导力，那就可能会酿成灾难。

  因此，我想跟大家讲的结论是，要想提升公司的价值，成功转型，就要经过六个环节：商业模式、运营、战略、创新、领导力和企业文化。

  商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基础原理，通俗点说就是企业通过什么途径或方式来赚钱。

  对于企业家而言，商业模式就是你的战略地图，可以帮你诊断你的企业价值网络到底存在什么问题。

  寻找企业价值网络，目的是帮企业降本、增加效益，提升公司的经营质量，优化企业的生态经营环境，最终获得超额的市场效益。

  具体要关注六个方面：定位、交易结构、盈利模式、现金流、资源整合以及价值提升。

  对于制造业企业来说，商业模式首先要研究定位，这里讲的定位不同于营销学的定位，而是指“跟谁在一起做生意”。

  博威合金就是一个典型的例子，当初它放弃了跟台州玉环岛的非公有制企业客户做生意，而是转向跟安德鲁、安菲诺、泰克电子、富士康这样的国际巨头做生意，不仅提高了利润，还掌握了一些技术发展的新趋势。像苹果这样的客户还会反向导入一些优秀管理模式给博威合金，所以公司这几年发展就非常快。

  所以说，当你开始想明白了你的生意“跟谁玩”的时候就已经成功了一半。很多人们之所以生意不能成功，是因为没有跟合适的交易对象做生意。

  第二点就是要研究交易结构。拿一瓶水为例，饮料公司怎么把产品卖给你，然后你怎么付钞票给他，为了买这瓶水交流哪些信息，这里面的交易结构就包括了产品流、现金流、信息流。

  做好一件生意的闭环，就是必须要研究透这三个要素是怎么流动的，怎么流动更有效率，对别人的价值更大。

  我们的收入通常能分为营业性收入（通过产品和服务创造）、筹资性收入和投资性收入，而我们要做的就是首先把收入和成本的不一样搞清楚。还有我们的客户，哪些是维持公司基本盘的保量客户，哪些是利润客户，哪些是未来增长客户，都要考虑清楚。

  一旦明白了自己的收入和成本结构后，就知道哪些东 西可以舍掉，哪些东西可以优化 ，就可以轻松又有效地把一些成本要素进行整合，实现成本最小化、利益最大化。

  第四点是现金流，到现在为止我都认为理发店的现金流模式是最好的，头发都没有剪，通过充值就把钱收了。

  我想对大家说的是，一定要好好地研究现金流的模式。做企业一定要看得懂三张表，资产负债、现金流量，还有利润表。如果这三张表看不懂，你就不会从财务数据里面去分析企业经营的效率到底低在哪里、高在哪里。

  第五点就是资源整合。这一点不用我多讲，各位做企业一定知道资源的重要性，做所有的事情都是要讲资源的。

  第六点是提升企业价值。小米用9年时间就进入了全球500强，现在小米整个生态又做得更大，它是怎样放大它的估值的？

  以前我们做估值一般都是说，你的销售流水有多少，利润有多少，根据财务数据分析来看一家公司值不值钱，现在已经不是这个逻辑了，现在估值首先要看你的项目在什么样的赛道里面，以及拥有什么样的生态。

  因此，你一定要不断地去思考怎么样提高企业价值，让你的员工、股东、供应链、客户，乃至当地政府，看得到你的企业在做大做强。

  最后送给大家一句话：做企业，你要避免竞争是不太可能的，但是只要坚持商业模式价值创新，你是可以领先的。

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